左边部分是既然我们选择做冷链，无论你的客户群体是食品还是医药，本身需要具备的前提条件是很强的行业解决能力，所以你做供应链往下打基础设施，还是基础设施往上打供应链，首先你需要很强的行业解决能力。
既然要增长，获取新客户和老客户的快速成长都尤为重要，与之匹配的急速响应能力我们一般称之为战略定位。
如果你今天去跟客户讲我是一家某某冷链企业，我的能力是什么，无论是对于特种的装备，特殊货物的运输，解决方案，还是进出口报关，这都是很强的行业能力。
同时，如果客户快速发展，你要调整你的业务结构扩张，能够快速响应客户，所以部分称之为价值主张，或者是卖点，你怎么样去面向你的客户。
第二部分，虽然我能够做到，但是不表示我所有的客户都要接，而且我要不断地淘汰我的客户结构，才能够形成将来的增长。今天的大客户要么接受我的标准化服务，因为我要成长，要么客户成长得很快，我继续把它当成大客户对待，所以我前面讲的战斧型结构是未来业务扩张的方式，无论你是在新的渠道合伙人的过程，还是区域扩张、产品扩张的时候要维持这个客户结构与你的体量规模能够达到一个匹配。
还有一部分是企业真正关键资产的构建。企业有这么多客户，每年一招标，客户的价格达不到就丢了，其中很大的原因是拿新客户和丢老客户的矛盾，基本无法同步上涨。
除非有关键的资本，硬的资产、软的资产都可以，也可以是行业性的、软件性的、服务性的关键资产。在这个过程中我们遇到过很多客户超前的进行服务标准化与个性化之间的平衡，我们称之为组建化的服务，无论是海外库、清关、拖车，甚至是仓内的上下架服务，如果把这些组建能够一定程度的标准化，特指很小的组建，把它抽象出来，能够支持一定的扩张。
这件事情还要平衡到个性化需求与运营标准的规模经济性上面，30亿、50亿规模的一些企业看到了，但是不愿意或者没有能力长期去积累这样一个过程。这个过程需要重新再来检视客户吹的牛是真的吗，你的这些行业解决方案、急速响应能不能通过你的这些关键资产，能够帮助到客户快速成长吗？
如果是，你的这个飞轮就转通了，你对客户说的那一套，你说我懂行业、我有资产、我能帮助你快速成长，选择每年能够增涨30%的客户才是我的好客户、大客户，我配套构建我的能力，把整个模型打通，同时把客户的结构持续进行迭代，这是我们认为突破规模瓶颈，成长为百亿企业的必要条件。
我们在过去的几年里面，为30-50亿企业提供咨询服务，他们为自己定的标题就是“百亿计划”，无论是三五年还是七八年要达到这样一个规模的企业，似乎都在往这个方向去发展。
我想说当这些企业成功的从30亿涨300亿的时候，对于企业本身来讲是机会，无论是数字化的机会，还是政策的机会，特别是现在疫情对于行业的冲击，对大企业主体是有利的，风控、检验的能力都会变得更强。
所以当它到了百亿往千亿迈进的过程中，那些没有突破规模发展的企业则会面临危机。我刚才讲了，增长率一旦涨上去，它的行业解决方案、资产能力和客户结构都会很好，而被淘汰下来的客户则留给那些没有办法突破规模成长的企业，这一个行业给予这些企业的机会可能反而是一次危机。