以餐饮为例，日本餐、中餐和西餐，他们的配送时间不一样，温控不一样，中央厨房的要求也不一样。就算是同一个地区也会出现差异，因为不一样是客户的竞争优势有不同。除了冷链和餐饮，我们以前做更标准的服装产业还是不一样，都是卖女鞋的，两家企业也不一样，他们对于三方物流企业的需求不一样，连出入库的结算方法都不一样。
我们作为运营商如果把每一个客户当成独立的项目去运行，无论是仓库、设备、运营、人员结算，显然需要相当大的工作量。我们遇到过一个客户，规模已经很大了，好几十亿的企业，他说我实际上用的是几十个公司的合并报表，因为大部分都是独立的系统，独立运营。
虽然有些资源可能有些共享，但是共享的程度是很低的，所以运营对于前端客户的个性化需求是不满意的。我们还做过很多服务标准化的项目，客户一旦有不一样的需求企业就拼装组合，形成一个组合式的差异化，希望做到在运营时能够标准，在客户运营时差异化响应。客户差异化服务的接受度高了，销售签了一个一亿的大合同，运营就很头疼，所以之间的矛盾一直存在。

我们曾提出过这样一个建议，非常痛苦，这个建议已经提过很多遍，我想给大家做一个分享，但各花入各眼，仅作参考。我们认为企业在这样一个规模，没有办法突破规模的瓶颈，就是因为对客户服务的太好了，认为所有的客户都是上帝，所以基本都做成一个金字塔型的纺锤型客户。但是远观百亿级、千亿级的企业它的客户群体不是纺锤型的，它的业务贡献我们称之为战斧型结构。

无论是大到像DHL或者像XPO这类公司，无论是通过并购还是自己发展，终的业务覆盖在6个行业以内，大概4-5个行业20个客户为之贡献的收入占比可能在60%-80%，都很正常。
所以只要做这样的专属行业，大客户对你的引领是不可回避，因为他贡献的是业务的底盘、规模、行业的标准，他的需求很多，但满足了这写需求，行业里的其他需求都觉得是普通需求，这对企业本身的能力建设也有益处，所以要做就做超级大客户。
如果企业要做100亿，那单个客户的规模都几个亿，这样的客户哪怕是亏钱做，只要不亏得太离谱，就能把能力构建起来。中间这些客户的需求可能和千万级的客户一样多，3000万的客户、5000万的客户跟3个亿、5个亿的客户多样性需求实际是差不多的，但是它经营状况的不稳定性更高，而且其自身业务的增长都不具掌控力的情况下，它的需求变化、它的规模水平、它的利润实际上都可能是一个大问题。
当然如果企业本身只想做成10亿规模，那他就是你的超级大客户，这个没问题。另外，如果能够通过大客户群体，10个、20个大客户为企业铺到很大的一个规模情况下，就能用相对标准化的解决方案去覆盖中小客户，这个标准化的解决方案或者是产品，无论是分时、贮藏由你自己来确定。这个结构是动态的，从10亿、30亿涨到100亿是个过程。