它需要具备的能力是深入的行业洞察，尽管冷链分很多，食品、医药不同温区，其自身在全球供应商上整合的资源，甚至包括代理采购金融服务，需要具备的能力不仅是从行业本身的洞察资源，还需要具备对下面所有层级资源的整合能力。

不见得是直接拥有这个库、这个车，甚至不见得拥有这些IT系统，但是如果企业没有这些整合能力，它便无法在客户的拓展中提供相应的支持。我们看到很多供应链企业投资冷库、专线，投得太多了可能也会对其本身的商业模式造成冲击。
基于这样一个分类，我们给很多企业做报告的时候就会去看企业的能力范围在哪里？层的基础设施，所追求的就在一个经营点上面，如果把这个点做得足够好，我们每一个商业计划书事实上都是同一个点，无论是这个码头还是这个仓库，企业在做业务规划的时候实际上是做了一个独立的业务规划。例如很多公司，将冷库做成一个全国冷库网，但是冷库和冷库之间是不是真的形成冷库网本身是值得探讨的一个话题。

每一个点独体做成一个公司和独立做成一个业务进行比较，点独体有机会成就大型企业，其本身并不是百亿级企业、千亿级企业，但是这些企业需要长周期低成本的资金，如果撬动财务投资人来做这件事情，那风险比较大。
中间第二层集成产品的部分，事实上真正的冷链能够产生价值的部分建议偏保守，无论是竞争对手的合规成本，还是中端客户的购买意愿，真正对全程高品质冷链的溢价支持。如果说我们的合规成本很高，中间的断链过程中、开箱过程中温控设施做的不够好，会产生巨大的折损，只有优质的全程冷链才可能产生相应的竞争力。
但是如果在这些过程中的段点并不需要付出巨大的成本，或者说没有办法获得很高的溢价，几个独立线段的冷链拼接在一起，价值可能不是特别大。中间层的另一个层级是专业产品，无论是场地的干线、仓储、海外采购，我们将其中的一段做成小段的冷链，可能短期内玩家比较多，运营得不错，但是能不能真正做到端到端、门到门，并且把它整合到一起，能够创造额外的价值？我们认为目前来看这是一个方向，但对企业本身来讲成为先烈的机会还是更大一些。