线上线下两种供应链运作思想发生剧烈的碰撞。一种是线上互联网企业与生俱来的数字化运营思想，一种是线下传统企业数十年磨炼出来的精细化运营思想。这两种思想一经碰撞，便发生了化学反应，由此产生了新零售供应链的运营模式。它有几个典型的特征：

一、从各端分散到多端融合

B2C时代的供应链被误解成了物流，但是在BBC阶段，供应链终于得以正名，回归其本质。供应链不仅包含了由CP组成的物流端（仓端、配端），还包含了商家端、商品端、门店端、平台端、消费者端等，这些以往被分散在各个公司、各个部门的供应链节点，逐渐被收拢并齐，按照统一的战略和策略，端到端地进行管理和管控。

端到端自然也包含供应链的三个核心的要素：实物流、信息流和资金流。实物流即在物流网络层面，信息流则在系统产品层面，资金流在于交易支付以及财务金融层面。由业务顶层战略驱动的三流合一的供应链架构思想也逐渐得到认同。

多端融合，并不仅仅是意识形态的趋同融合，而是生产关系的打通理顺。它的典型表现形式就是从“各自为政”变成“政出一体”，由此，供应链管理的效率和能力大幅提升。

二、“平台链主”和“商业链主”开始分工协作

供应链上有一个链主的概念。传统的链主是在一个封闭式供应链体系里，某一家企业拥有这个供应链上的话语权，因此可以指挥协同上下游共同创造供应链的价值，笔者将其称之为“商业链主”。

在BBC时代，“平台链主”应运而生。如果说“商业链主”做的是垂直一体化供应链的建设，“平台链主”则负责横向一体化的整合。

过去，“平台”的核心是运营流量。而如今，“平台链主”的核心则是运营供应链。从流量运营到供应链运营，平台能力急需提升。

新零售供应链的运营包含商家运营、商品运营、货品运营、网络运营以及门店运营等。在平台上的海量商家、商品、货品，以及线下的网络及门店，“平台链主”以横向一体化的方式进行集约化和规模化运营，从而降低了单一“商业链主”的运营成本，提高了其运营效率，能够让其能够更地来管理其独特的商业供应链。

这种能力的建设，表面上看是对物流管理提出了要求，实际上是对商家管理、商品管理、需求管理、物流管理的高度集成一体化管理能力提出了要求，而这些能力的背后，有两个关键能力是必须具备的，就是全链路的仿真决策和全链路的计划统筹能力！而这一点，常常被管理者所忽视！

当BBC阶段的建设完成后，电商平台就进入到了第三个阶段，即S2B2C的阶段（简称SBC，这里的S指的是供应链平台化服务）。

BBC和SBC的区别在于：BBC阶段，“平台链主”和“商业链主”之间仍然处于博弈的关系，彼此信任关系尚未建立，“平台链主”的供应链能力也比较薄弱；而到了SBC阶段，“平台链主”和“商业链主”彼此成就，“平台链主”为“商业链主”提供供应链服务，“商业链主”为“平台链主”提供基础流量。

事实上，“平台链主”和“商业链主”的利益并有没有本质冲突，在未来很长一段时间里，它们之间的互信和合作会越来越深！在SBC阶段，这种关系会让彼此之间形成高度的默契，并创造出新的价值。